Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке
Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке краткое содержание
Саймон Долан, Сальвадор Гарсия
Управление на основе ценностей
Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке
Simon Dolan, Salvador Garcia
Managing by values
A Corporate Guide to Living, Being Alive, and Making Living in the 21st Century
Переводчик – Мария Чомахидзе
Редактор – Вера Заведеева
Корректор – Вера Заведеева
Макет и верстка – Арина Орлова
Дизайн обложки – Студия Артемия Лебедева,
арт-директор Артемий Лебедев, дизайнер Станислав Акинфин
© Simon Dolan, Salvador Garcia and Bonnie Richley, 2006.
© Forewords. John Abramsm and Balermo de Azevedo
© Студия Арт. Лебедева, дизайн обложки, 2007
© Претекст. Авторизованный перевод, 2008.
Все права защищены
* * *Аделе. которая научила меня искусству совмещать выживание, процветание и умение зарабатывать…
Саймон ДоланАмпаро. которая окружила меня нежностью. любовью и заботой. позволив мне размышлять над своими утопическими идеями.
Сальвадор ГарсияПредисловие
Бельмиро де Азеведо
Когда профессор Долан попросил меня написать предисловие к этой книге, я переживал сложный период в своей профессиональной жизни, всерьез задумавшись о принципах деятельности компании, которой руководил более 40 лет, возглавляя команду блестящих коллег и сотрудников.
Для того чтобы вы, дорогие читатели, поняли связь между моими размышлениями и темой настоящей книги, я решил рассказать вам об основных моментах своей карьеры.
Январь 1965 года. Мне 26 лет, я недавно окончил химико-технологический вуз и два года проработал в крупной текстильной компании. Эта компания оказалась «крупной» лишь по количеству сотрудников, а не по своему стратегическому мышлению и практике, поэтому я сменил место работы, перейдя из большого предприятия в очень маленькое – Sonae (Sociedade Nacional de Estratificados SARL).
В то время Sonae, насчитывающая 60–70 сотрудников, переживала финансовые трудности вследствие неэффективного управления и недостатка качественных товаров. Я решил кое-что изменить в работе этого предприятия: это был смелый шаг, учитывая большие трудности, обусловленные, прежде всего, отсутствием четкого корпоративного видения и стратегии. Формулируя видение компании, я опирался в основном на свои личные ценности и на ценности персонала, положив в его основу такие принципы, как обучение, тренинг, прозрачность и смелость.
Теперь, спустя 40 с лишним лет, я вспоминаю, как терзался сомнениями: стоит ли продолжать бороться? Но сегодня я убежден, что этот опыт существенно помог мне проверить себя и преодолеть трудности, с которыми я сталкивался в своей профессиональной жизни. В общем, эта стратегия оказалась успешной, и поэтому я до сих пор использую те же принципы.
В настоящее время я руковожу потрясающей командой молодых профессионалов (большинство из них вдвое моложе меня). Мы постоянно размышляем над тем, как реагировать на новые трудности и препятствия, вызванные инновациями и глобализацией, с которыми сталкивается столько компаний. Многие из этих проблем подробно описаны в этой книге, особенно создание корпоративной культуры, основанной на сочетании этических, социальных, стратегических, экономических и эмоционально-психологических ценностей.
Во время написания этого предисловия стало известно, что наша группа решила перекупить крупную коммуникационную компанию в Португалии, рыночная стоимость которой в три-четыре раза превышала стоимость материнской компании группы Sonae (Sonae SGPS). Было очевидно, что эта покупка создаст нам всем типичные проблемы, которые присущи подобной инициативе.
Мы прекрасно понимали, с чем связана реализация этого грандиозного плана. Однако практически воплотить это понимание оказалось гораздо сложнее: столь масштабная сделка потребовала большего мужества, чем когда-либо.
Таким образом, для принятия этого решения нам пришлось использовать такие принципы, как «отучивание» и «переучивание» на основе прошлого опыта и обмена мнениями со всеми членами нашей команды. Это можно представить в виде формулы:
Успех = (Новые знания – Устаревшие знания) + Обогащающий жизненный опыт + Постоянное стремление к новым проектам и инновациям.
Проверка эффективности этой формулы потребует от нас многих усилий. Это будет настоящее испытание и для нашей компании (в Португалии), и для правительства, и для регулирующих органов нашего сектора. Вероятность успеха я оцениваю с помощью своего классического набора тестов, которого не найти в традиционной литературе по менеджменту. Тем не менее, мой опыт показывает, что он достаточно эффективен.
Это предисловие созвучно идеям книги «Управление на основе ценностей», особенно положению о трех категориях ценностей: этико-социальными, экономико-прагматичными и эмоционально-развивающими, без которых невозможно стабильное развитие компании в глобальной и конкурентной бизнес-среде XXI века. Применение этих основных ценностей гарантирует последовательность и согласованность деятельности предприятия в рамках систематического обновления технических активов и персонала.
Любое корпоративное преобразование всегда должно включать в себя следующее:
голову – чтобы думать;
сердце – чтобы быть щедрым, сочувствующим, но при этом требовательным;
руки – чтобы осуществить изменения в кратчайшие сроки.
Управление на основе ценностей позволяет переосмыслить рациональные методы анализа, включив в них личностную, эмоциональную оценку и практические советы. Главное – действовать, а не ограничиваться словами – лучшим средством убеждения, по мнению Аристотеля и его последователей.
Признавая необходимость убеждения и коммуникаций в организационной жизни, я считаю, что работу нельзя довести до конца без плодотворных и своевременных действий.
Будучи уверенным в оглушительном успехе этой книги, я надеюсь, что читатели поймут, чему она учит: привилегия и власть немногих не оправдывают материальную и профессиональную зависимость остальных.
Бельмиро де Азеведо, председатель совета директоров SONAESGPS
В чем особенность логотипа Sonae? На нем представлены два ростка, символизирующих постоянный рост и инновации в Sonae Group, в окружении огненного кольца – символа энергии, движения и согласованности всей деятельности компании.
Предисловие
Джона Эбрамса
В 1986 году ко мне обратились два сотрудника моей небольшой строительной компании South Mountain Company (SMC), которые хотели приобрести акции компании, чтобы не довольствоваться только одной зарплатой. Обдумав это, я понял, что подобная ситуация будет возникать вновь и вновь, если мы сможем удержать свой успех и сохранить комфортные рабочие условия. Так началось мое исследование.
В 1987 году я реструктурировал компанию в бизнес, принадлежащий сотрудникам, по примеру кооперативов г. Мондрагон, в баскском регионе Испании. Это был поворотный момент для нашей компании, который во многом ее изменил.
Через десять лет я побывал в Мондрагоне, чтобы изучить потрясающую сеть кооперативов, которые процветали там с 1950-х годов, управляя на основе ценностей и преобразовывая все сообщество. Было интересно познакомиться с бизнесом, который стал основой для нашей компании. В начале 2006 года о принципах работы этих кооперативов меня попросила рассказать знакомая авторов книги, которая исследовала эту проблему в своей диссертации. Она прислала мне по электронной почте несколько глав из этой книги и попросила написать предисловие. Я обрадовался такой возможности.
Думаю, все, что здесь описано, несложно понять, но когда речь заходит о бизнесе, мы легко забываем об этих принципах: используя деньги как единственный критерий оценки процветания компании, мы упускаем из виду, что у людей есть личная жизнь, семьи и свой круг общения. Многие ценят качество рабочей атмосферы не меньше (а может и больше), чем размер своей зарплаты. Кроме хорошего заработка, люди хотят еще и удовлетворения от работы. Они должны чувствовать удовольствие от предоставления услуг своим клиентам, наслаждаться хорошим настроением, крепкими отношениями, сотрудничеством, стабильностью и долговечностью. Компания должна получать достаточную прибыль, чтобы обеспечивать все это, но прибыль – всего лишь инструмент, с помощью которого достигается итоговый результат.
Управлять на основе ценностей. А есть ли другой способ? Мы все так или иначе управляем с помощью ценностей, но наши ценности во многом различаются. В этой книге дано четкое описание ценностей, которые, несмотря на их отличие от общепринятых, безусловно, станут нормой в ближайшие годы, причем именно благодаря таким книгам и размышлениям.
